項(xiàng)目經(jīng)理不同于產(chǎn)品經(jīng)理通常所具有的固定的或直線的權(quán)利，項(xiàng)目經(jīng)理往往需要在一個(gè)臨時(shí)的、虛擬的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)中，發(fā)揮自己的影響力，并達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)。從工作的難度和復(fù)雜度看，項(xiàng)目經(jīng)理一點(diǎn)不比產(chǎn)品經(jīng)理簡單。如今很多企業(yè)已經(jīng)開始嘗試“生物型組織”的運(yùn)營模式，企業(yè)內(nèi)部大大小小的項(xiàng)目只會(huì)越來越多的出現(xiàn)。一些原則，希望能夠幫助諸位PM從優(yōu)秀走向卓越。

一般來說，項(xiàng)目管理分成啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制和收尾五個(gè)階段，每個(gè)階段都有一些要點(diǎn)值得項(xiàng)目經(jīng)理重點(diǎn)關(guān)注。做到知己知彼，能讓我們的管理工作更有章法。

啟動(dòng)階段三件事兒：第一，澄清項(xiàng)目目標(biāo)，找準(zhǔn)項(xiàng)目背后的問題所在。第二，找準(zhǔn)項(xiàng)目干系人，特別是潛在的支持者和反對(duì)者，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。第三，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，結(jié)合公司內(nèi)外部的環(huán)境，做出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。

計(jì)劃階段三件事兒：第一，組建項(xiàng)目的核心小組，成員要能滿足項(xiàng)目對(duì)于經(jīng)驗(yàn)、技能和資源的要求。第二，完成任務(wù)分解，跟據(jù)“橫向到邊，縱向到底”的原則，使項(xiàng)目的顆粒度足夠分解到個(gè)人或小組可完成、可測量的程度。第三，設(shè)置進(jìn)度安排，為各項(xiàng)任務(wù)設(shè)定責(zé)任人、完成時(shí)間并匹配所需資源。特別提醒注意的是，項(xiàng)目經(jīng)理要有從公司外部整合資源（人及財(cái)物），以及適當(dāng)“外包”項(xiàng)目工作的意識(shí)，要有超越公司邊界的全局意識(shí)。

實(shí)施階段三件事兒：第一，帶好團(tuán)隊(duì)，通過基于事和基于人的方式對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)。第二，管理項(xiàng)目進(jìn)度，通過會(huì)議、文檔及相關(guān)的項(xiàng)目管理工作，使項(xiàng)目有序推進(jìn)；第三，處理好溝通協(xié)作的問題，特別是跨部門、跨部門的溝通問題，爭取讓各方都能在協(xié)作中實(shí)現(xiàn)各自價(jià)值。這里我想特別提醒一下，協(xié)作的基礎(chǔ)是價(jià)值共享，項(xiàng)目經(jīng)理要爭取讓協(xié)作各方能夠獲得或物質(zhì)、或榮譽(yù)、或情感上的回報(bào)，這樣的協(xié)作關(guān)系才持久。

控制階段三件事兒：第一，識(shí)別計(jì)劃的偏離，判斷變化影響的是任務(wù)還是目標(biāo)，因勢而變。第二，用好控制工作，包括費(fèi)用表、人員負(fù)載量表等，使項(xiàng)目資源與項(xiàng)目進(jìn)度相匹配。第三，設(shè)定并管理項(xiàng)目的里程碑，通過不斷實(shí)現(xiàn)“小”的勝利，來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目“大”的成功。

收尾階段三件事兒：第一，總結(jié)匯報(bào)，通過有效的形式呈現(xiàn)項(xiàng)目成果，并做完整交付。第二，項(xiàng)目復(fù)盤，要深入分析項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目里程碑與最終成果之間的差距，分析得失，固化經(jīng)驗(yàn)。第三，項(xiàng)目知識(shí)管理，不單單是資料留存，更重要的是知識(shí)流轉(zhuǎn)和應(yīng)用。

當(dāng)然，每個(gè)階段要做的工作遠(yuǎn)不止三件兒。這里主要是為了方便大家理解和記憶，做了一些甄選。好的項(xiàng)目經(jīng)理，不需要死記硬背這些內(nèi)容，因?yàn)檫@些要點(diǎn)已經(jīng)融入到了他的全盤工作計(jì)劃中。

2清醒認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別

項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)管理有很多相同之處，也有一些獨(dú)特的地方值得我們注意，著重提示三點(diǎn)：

要明確項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利邊界。不同的公司，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利大小真的會(huì)有天壤之別。但多數(shù)情況下，項(xiàng)目經(jīng)理擁有的是“虛線”權(quán)利，即組織、協(xié)調(diào)的權(quán)利，并不能直接決定團(tuán)隊(duì)成員的績效、薪資乃至升遷。在這樣的情況下，建議項(xiàng)目經(jīng)理一方面向公司爭取自己的權(quán)利資源，為自己的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)手段增添砝碼；另一方面，通過個(gè)人影響力、通過成果共享、榮譽(yù)共享等軟性因素來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。

要注意項(xiàng)目管理中的“柔性”。通常來說，越是復(fù)雜的項(xiàng)目，成員的多樣性就越強(qiáng)。這就要求項(xiàng)目管理在帶團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，能因人而異地情境式領(lǐng)導(dǎo)。好的項(xiàng)目經(jīng)理，往往要能夠容忍一定的模糊性。

要注意與職級(jí)高于自己的團(tuán)隊(duì)成員處理好工作關(guān)系。越來越多的企業(yè)推行P族和M族的職業(yè)發(fā)展雙通道，這就導(dǎo)致很有可能出現(xiàn)低層級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)高層級(jí)的專業(yè)人才的現(xiàn)象。所謂術(shù)業(yè)有專攻，項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)自己有信心，用平等、平和的心態(tài)與團(tuán)隊(duì)成員相處。

3項(xiàng)目經(jīng)理的進(jìn)階

稚嫩——善用項(xiàng)目管理工具（如流程、表單、協(xié)同辦公軟件等），但又不拘泥于工具。工欲善其事必先利其器，用好工具能讓項(xiàng)目工作事半功倍。項(xiàng)目經(jīng)理之于工具，要看到工具背后的價(jià)值和意義，讓工具作為管理的輔助，而不是為了顯示專業(yè)。

成熟——善于將工作模塊化分工，使合適的人做合適的工作，并讓項(xiàng)目成員有相對(duì)獨(dú)立的成就感。分工是管理技能的核心，很多項(xiàng)目經(jīng)理只是單純地將工作分下去，而不考慮人員匹配的問題，更不考慮成員個(gè)體感受的問題。員工成就感是現(xiàn)在80后、90后管理的一個(gè)核心點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理要通過合理分工（工作有銜接但又相對(duì)獨(dú)立）來在項(xiàng)目進(jìn)行中為成員“設(shè)計(jì)”成就感。

卓越——能夠抓住工作主線的項(xiàng)目管理能力。做項(xiàng)目都知道有個(gè)概念叫“關(guān)鍵路徑”，其實(shí)從管理的角度就是抓主要矛盾，抓關(guān)鍵問題。多數(shù)情況下，項(xiàng)目經(jīng)理不需要做很多很細(xì)節(jié)的工作，但是他要能為團(tuán)隊(duì)：爭取關(guān)鍵資源；在復(fù)雜決策前敢于拍板；能夠?qū)χ匾L(fēng)險(xiǎn)有提前預(yù)警的能力。

這些能力的獲得，往往需要長時(shí)間的項(xiàng)目磨礪。職場中的每個(gè)人，如果不是項(xiàng)目經(jīng)理，那么就一定是一個(gè)或若干個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員。了解并掌握項(xiàng)目管理的核心要素，將有助于我們不斷提升職業(yè)化的工作能力，并不斷創(chuàng)造新的價(jià)值。

項(xiàng)目計(jì)劃最好不是一個(gè)人定出（當(dāng)然可以由一個(gè)人執(zhí)筆），否則一定要與主要的相關(guān)人員充分交流討論后得出。最后計(jì)劃一定要通過認(rèn)真的評(píng)審，得到所有相關(guān)部門、人員的認(rèn)可。